汽車業(yè)研究報告-通用破產(chǎn)引發(fā)的汽車業(yè)管理問題的思考_投資策略_分析預測_汽車業(yè)市場調(diào)研

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中研網(wǎng)訊：

2009-2012年中國電動車行業(yè)市場運行態(tài)勢及投資前

【出版日期】 2009年6月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個【印

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　缺乏前瞻性的戰(zhàn)略眼光、高昂的成本和金融危機是通用破產(chǎn)的主要個方面，通用目前的困境是一系列因素共同作用的結果，內(nèi)因更重于外因。

　　汽車業(yè)并購：規(guī)模導向還是利潤導向

　　通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特，晚年在美國弗林特當?shù)亻_了一家保齡球館度日，很多來此玩耍的人難以將這位78歲的老者，與偉大的通用汽車聯(lián)系在一起。由于過分依賴銀行家提供的融資來實施并購計劃，杜蘭特失去了這家公司的控制權。

　　歷史往往互相印證，現(xiàn)在通用汽車正在經(jīng)歷著歷史上最大的變化，在未來破產(chǎn)保護程序執(zhí)行完畢后，這家公司將完全被國有化，工人們也將占有17%的股份，現(xiàn)有的董事會將失去控制權。

　　回望過去的100年，雖然杜蘭特早早出局，但其埋下的種子依然存在，這家公司始終把并購視為企業(yè)壯大發(fā)展的主旋律。對于一家受資本市場監(jiān)督的上市公司，通用汽車必須不斷給投資者信心、預期、業(yè)績，這些驅(qū)動之下，并購成了唯一捷徑。

　　1929年，通用汽車并購了歐寶的80%股份，此后，它完全控制了這家公司。通用汽車在歷史的不同時期入主過很多耳熟能詳?shù)钠放疲_博、悍馬、菲亞特、鈴木、五十鈴、富士重工、大宇。

　　上述品牌，除了大宇外，要么已經(jīng)被通用汽車低價出售，要么將要被通用汽車出售。也許在并購后的某一個時期，這些品牌帶來過增長，但從長遠看，收購這些業(yè)務都是失敗的。

　　而與通用汽車相類似，在福特和克萊斯勒的發(fā)展歷程中，并購也是主旋律。沃爾沃、捷豹、阿斯頓·馬丁、路虎、三菱等等，這些業(yè)務也沒有充分融入到福特和克萊斯勒的體系中。

　　反觀豐田和本田，仍然立足于建立自己的品牌和生產(chǎn)體系。

　　在規(guī)模導向和利潤導向孰優(yōu)孰劣的選擇題中，以通用汽車為代表的底特律生產(chǎn)商顯然倒向前者，而以豐田為代表的日本企業(yè)則選擇了后者。

　　不過，情況也隨時發(fā)生變化，豐田在本世紀初就瞄準了世界第一的寶座，勵精圖治之后，等坐穩(wěn)這一位置時卻遭遇了70多年來的首次虧損;而現(xiàn)在，大眾又向豐田發(fā)起了沖擊，很難說還有多少汽車企業(yè)在發(fā)展歷程中，會為著“世界第一”的名頭而失去節(jié)制，蒙受損失。

　　與并購相伴隨，通用汽車醉心于金融控股公司的角色。這也就不難理解，為何這家公司的CEO總是來自財務領域。因為，汽車制造本身已經(jīng)不是最為核心的業(yè)務，而財務控制才是。

　　從汽車產(chǎn)品層面真正考慮業(yè)務融合，直到瓦格納才實現(xiàn)，大宇業(yè)務成為為數(shù)不多的成功業(yè)務，而各個平臺的融合也正在進行中。

　　在杜蘭特時期，各個品牌之間是難以共享資源，很難想象這一狀況竟然延續(xù)到上世紀90年代，薩博、悍馬、菲亞特等諸多品牌都游離于通用汽車的主要體系外，不斷虧損。

　　如果每項業(yè)務都賺錢，后臺老板自然日子好過，如果每項業(yè)務都“出血”，通用汽車的“金融控股”反而成了到處調(diào)頭寸的“救火隊長”了。這也就不難理解，為何環(huán)境一惡化，通用汽車就會立刻遭遇現(xiàn)金流問題。

　　大企業(yè)病粉碎底特律

　　從克萊斯勒到通用汽車，接踵而來的破產(chǎn)威脅讓底特律所有的人扼腕，從凱迪拉克到別克，從杜蘭特到阿爾弗里德·斯隆，留下無數(shù)英名的GM通用汽車，2009年6月1日，將注定是這個帝國歷史記憶深處最刻骨銘心的一刻。

“或許有人會為自己公司的龐大規(guī)模而洋洋得意，但是，現(xiàn)在以及未來終將會證明：危害底特律三大汽車公司最深的莫過于招牌中這個碩大的‘大’字。”2003年5月離開的克萊斯勒全球銷售副總裁施羅爾感慨地說，“環(huán)顧四周，你發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比我們更好的公司其實都不大。”

　　從追求以大為美到不專注汽車主業(yè)本身，底特律選擇一條和汽車發(fā)展規(guī)律完全相反的道路，雖然斷言底特律從此失去為時尚早，但是1998年的確只能作為記憶遺留在無數(shù)底特律人心中的美好回憶。

　　笨重的身軀

　　毫無疑問，2001年加入通用汽車副總裁鮑勃·盧茲是底特律最堅定的捍衛(wèi)者，克萊斯勒的蝰蛇和悍馬H2都留下他深刻的烙印。

　　沒有人懷疑盧茲的能力和他對底特律復興的雄心，2001年的通用汽車正是一個轉折的時候，福特汽車的凡斯通輪胎事件同樣傷及通用汽車和克萊斯勒。消費者對福特汽車的不信任也開始苦惱地轉移到底特律其他兩家巨頭上。

　　更讓人泄氣的是，因為SUV和皮卡帶來的利潤在日系汽車的追擊之下開始出現(xiàn)罕見的放緩勢頭，日產(chǎn)的廂式車QUEST和豐田Serana開始對克萊斯勒的道奇和克萊斯勒大捷龍實施圍剿;本田的Pilot也對福特探險者虎視眈眈;豐田的苔原皮卡和日產(chǎn)Titan皮卡準備撕碎底特律最后的榮耀。

　　接踵而來的沖擊，通用汽車開始出現(xiàn)罕見的混亂，從產(chǎn)品平臺到品牌定位，通用汽車在日本人的進攻和消費者口味轉變的時候變得束手無策。

　　盧茲的出現(xiàn)，是瓦格納清理通用汽車蕪雜的技術和產(chǎn)品平臺的最佳人選，實際上盧茲也做到了他應該做的一切。他大刀闊斧地砍掉許多無用的技術平臺，強行在不同品牌之間推行同一設計平臺，同時，他從悍馬和雪佛蘭兩個具有標志性的通用汽車品牌率先實施強力產(chǎn)品突圍策略，盧茲的2004年看起來是非常成功的。悍馬H2和雪佛蘭系列車型都重新吸引了消費者回到通用汽車的展廳。

　　但是董事會的大多數(shù)仍然過于迷戀SUV和皮卡帶來的巨額利潤，這使得盧茲準備在轎車領域和日系廠家展開競爭的改革大打折扣。

　　2003年，新一代的Malibu（馬利布）和Pontiac的Grandam兩款轎車的草率下線，使得通用汽車主動放棄了挑戰(zhàn)豐田凱美瑞和本田雅閣的最好的機會。從那時候開始，眼睜睜看著凱美瑞一路領先到2009年6月1日。

　　“金融綜合征”

　　得了，UAW（北美汽車工會聯(lián)盟）和高昂的醫(yī)療支出只不過是底特律敷衍的借口，早在上世紀90年代中期，剛剛感受到日本人威脅的底特律“三大”幾乎把各自的陣地拱手相讓。

　　如果說產(chǎn)品的接連失誤還不足以擊潰通用汽車的話，金融危機成為通用汽車和底特律崩潰的最后一根稻草。

　　一點都沒錯，實際上從2002年開始，通用汽車和福特汽車一樣，超過90%以上的贏利都來自其紛繁蕪雜的汽車金融服務，而汽車主業(yè)的利潤已經(jīng)下滑到可憐的0.3%。相比之下，本田汽車、豐田汽車、日產(chǎn)汽車和寶馬汽車這些海外的競爭對手，利潤率沒有一家低于10%——更為難得的是，它們都沒有被汽車金融令人陶醉的利潤迷失。

就在1998年，日產(chǎn)汽車正在破產(chǎn)的深淵苦苦掙扎，豐田汽車的傳奇車型Camry在因為本田Accord和雪佛蘭Malibu的阻擊而醞釀提前換代，寶馬和奔馳，古老的歐洲貴族在新人雷克薩斯的沖擊之下還在思索如何組織馬其諾防線。

　　而底特律三大汽車巨頭這年坐擁176億美元的驚人利潤，無論是克萊斯勒還是福特，都躺在SUV和皮卡帶來的巨大利潤報表上陶醉。

　　底特律從來都不缺乏堅定的擁護者，只是，他們都在逐漸地老去，并且已經(jīng)不再是消費的主流。

　　而通用汽車呢？在GMAC（通用汽車金融公司）已經(jīng)從利潤奶牛成為財務包袱的時候，已經(jīng)卸任的瓦格納和他的同樣精通財務的教父史密斯估計很難相信這個100年傳奇即將轟然倒下。

　　和其他大型企業(yè)一樣，金融的衍生產(chǎn)品幾乎滲透到通用汽車的每一個角落。GMAC也逐漸從一家汽車金融貸款公司演變?yōu)橐患引嫶蟮慕鹑诋a(chǎn)品服務企業(yè)，精通財務的通用汽車CEO們發(fā)現(xiàn)，從汽車金融服務中獲得的現(xiàn)金運轉產(chǎn)生的利潤比汽車銷售的利潤多得多的時候，即使一向保守的瓦格納也無法阻止這種“毒藥”滲透到通用汽車管理層的每一個角落。

　　如果沒有金融危機爆發(fā)，通用汽車和底特律的倒下不會來得那么迅速，但是在現(xiàn)金流持續(xù)枯竭的沖擊之下，荷包逐漸消瘦的美國消費者們發(fā)現(xiàn)即使是“0”利率也無法吸引自己去開走一輛新汽車的時候，通用汽車的大麻煩自然隨之而來。

　　的確，短暫的低迷可能暫時阻止了更多的汽車消費。但是經(jīng)濟復蘇的到來同樣會喚醒沉睡的汽車消費，已經(jīng)開始騰挪的通用汽車仍然有足夠的時間和底蘊等待下一次的到來。

　　通用的警鐘為誰敲響

　　在過去的100年中，通用汽車公司作為美國工業(yè)的象征和榮耀，一度長期穩(wěn)坐世界汽車業(yè)頭把交椅。但這次金融海嘯卻將“通用神話”擊得粉碎，也將美國“汽車之都”底特律拉進痛苦的深淵。

　　其實，通用目前的困境是一系列因素共同作用的結果，內(nèi)因更重于外因。教訓無疑是慘痛而深刻的，只有正視這些教訓，才有助于通用真正走出危機。

　　通用的教訓主要在于3個方面。首先，缺乏前瞻性的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)新是一個企業(yè)的靈魂，但最近幾年美國汽車業(yè)卻失去了這個靈魂，每年推出的新品種不少，但卻幾乎都是“動力強、油耗高”的美式車翻版。在“低油價時代”，這完全契合美國人張揚的消費特點;但隨著世界進入“高油價時代”，高油耗車逐步失去了市場。此外，美國車商的多元化、多品牌經(jīng)營策略也使其顧此失彼。以通用為例，旗下汽車品牌就多達8個。

　　其次，高昂的成本讓企業(yè)難以承受。同樣是汽車企業(yè)，日本豐田、本田等外來車商在美國雇工每小時成本約25美元，但通用等美國汽車業(yè)“三巨頭”的平均成本則高達70美元。作為百年老廠，通用有大批退休工人，每年的養(yǎng)老金、醫(yī)療支出達到數(shù)百億美元。這些不斷增加的壓力成為通用無法承受的負擔。

　　通用等美國汽車企業(yè)的高工資有其傳統(tǒng)。歷史上，底特律工人一度享有高薪及優(yōu)厚福利，底特律所在的密歇根州也有“汽車慈善州”之稱。合理的勞工權益必須得到尊重，但當企業(yè)面臨生存危機，各方理應彼此讓步、共克時艱。但可惜的是，工會的強烈反對、政治家的左右搖擺和企業(yè)高層的缺乏決心使通用的每次改革都步履維艱，并最終將通用推向破產(chǎn)保護的困境。